OYO持续引发舆论的关注，其创新模式掀起了酒店下沉市场的整合，其发展速度更让行业内外惊叹。
自2017年底，OYO以雷霆之势收编中小单体酒店，用了不到20个月的时间插旗全国338个城市，囊括超13000家酒店和超59万间客房，跃居中国最大的单酒店品牌、第二大酒店集团，以及世界第三大酒店连锁。
2.0的面世更是进一步激起老兵们的危机意识，华住的H、同程艺龙的OYU纷纷冒出。和过去十年的一片祥和相比，今天的酒店圈可以说是惊涛骇浪。
一个快速扩张的融资“巨兽”，一股在五环外掘金的生猛力量，到底产生了怎样的魔力？OYO动了谁的奶酪？
为何单体酒店市场一直未被开发？
站在1.0规模之上，OYO酒店正通过2.0增强盈利能力及对业主的把控以加深护城河。
具体来说，2.0模式对酒店提供收益保底，通过智能调价系统全面掌控定价策略，完全颠覆传统酒店的店长模式。
加入2.0一个月，老张还会时不时收到轻住、慧住等OYO竞争对手转过来的负面新闻。
“只能理解为平台大了呗。”聊起加入OYO的原因，老张连连感叹缘分真奇妙：“想靠品牌加盟改善生意，汉庭、如家、7天、莫泰问了一圈，人家一听只有60个房间的体量，都挂了电话，最后是OYO找上门。”
老张的遭遇正是过去中国千万个中小单体酒店业主投靠无门的真实写照。
事实上，面对万亿规模的单体市场，华住等传统酒店早就意识到了商机的存在，但由于极度分散、产品非标、低消化运营、投入成本高昂等难点，始终没有迈出前进的步伐，直到OYO开了行业先河。
而这些“老兵”止步的深层原因，在于传统店长模式下，企业难以摊平成本。
在传统的加盟模式里，店长是核心，品牌方通过下放店长来把控加盟店的品质，一个店长管理一家店，日常运营、收益管理、布草洗涤等大小事务都由店长来拎，店长的能力直接决定酒店的品质好坏。而一名优秀店长的培养成本并不低，时间成本为3-5年，人力成本则在每月1万-2万元。
因此，为了摊平店长成本，同时保证加盟店的品质，品牌方只能选择牺牲扩张速度，专注单店规模化，创造尽可能多的单店利润，以此达到经济和品质的平衡。即提高一家店的房间数量，且房价定在200元左右。尽管如此，每年加盟商集体投诉的事件还是会频频见诸报端。
但这一模式明显在单体酒店市场走不通。
单体酒店通常只有30间左右客房，客单价更是低至50-80元，即使按照业内的高入住率70%来计，月营收才不过5万元上下。再去除大头物业、水电、业主所得等成本，传统品牌方的利润毫无疑问无法抵扣派驻的店长成本。
用科技化颠覆传统
OYO 2.0的出现为这个行业难题提供了一个全新的解决方案。
2.0的最大亮点在于“去店长化”，也就是打破传统依赖店长的模式，转而以技术替代部分“人力”，稳定的大数据算法替代不稳定的人的因素，通过OYO酒店中心运营系统来管理酒店的控价、收益等环节，由此提高收益管理的效率和精准度。
与此同时，通过这种中央集控的管理方式，对店长的职能要求大大降低，摆脱掉扩张桎梏和店长的高成本，品牌方可以无限放大业务的拓展范围。
面对一堆看不见的神奇算法，老张就亲身体验了什么叫做“被打脸”。
从房价直接掉到28元的惊吓，到每天10元的幅度上升，经过统管几家店的黄经理一番解释后，他慢慢发现了房价的科学规律，也就是公式“ARR（房间均价）*OCC（入住率）=RevPAR（每间可出租房间收入）”，通过ARR的动态调整，寻求两个数值的乘积最大化。
签约快一个月的账本到手，老张对这套系统表示心悦诚服。这刷新了他开店3年来的最好业绩——入住率稳定在80%，当月收入比保底额提升了50%以上，扣除服务费和佣金，还比平时多赚了20%。
OYO酒店首席收益官朱磊认为，OYO开创的这条路子“规模又经济”，这也源于1.0积累的数据、流量等规模化优势为2.0不断降低边际成本打下基础。“对于OYO来说,我们要做的事情，永远是给业主带来价值。我们一直关注规模和速度，要把企业价值最大化，必须用大量的数据优化系统，能够维持一个好的入住率，还能够为所有酒店业主创造足够多的价值，这是我们最大的挑战。”
朱磊还补充道，目前OYO的一个ABM（区域商务经理）可以同时管理5家店，伴随技术系统和人才培训的不断完善，未来预计能增加到10家。
从官方数据来看，新引擎2.0确实展示了强劲的发展动力。数据显示，2.0上线三个月内，签约酒店1500家，总房间数超5万。在智能调价系统的加持下，2.0酒店的平均入住率提升至80%。
有趣的是，OYO的腾飞让传统连锁开始忌惮新物种的生猛力量，原本看不上单体市场的“精英”也将触手伸向了五环外，华住的H、同程艺龙的OYU等追随者赶趟儿似地冒出来。
但滑稽的现象或许正应了马云的那句话，“昨天你对我爱答不理，今天我让你高攀不起”。前有OYO捷足先登，后有效仿者熙来攘往，但想靠店长模式一招走遍天下，大概率是走不通了。
本文来源：中国经济网
责任编辑：
包嘉敏_dg010
